Extreme Scooter kids Electric Scooters and Petrol Scooter

Maruti Udyog Limited â € "Správa soutěž úspěšně

MARUTI Udyog LIMITED â € "Správa soutěž úspěšně

Maruti Udyog Limited (MUL) byla založena v únoru 1981 prostřednictvím zákon parlamentu, uspokojit rostoucí poptávku po osobní způsob dopravy způsobené nedostatkem efektivního systému veřejné dopravy. Bylo zjištěno, s cíli - modernizaci indický automobilový průmysl, výrobu paliva účinných vozidel na zachování omezených zdrojů a produkci domácích užitkových vozů pro rostoucí potřeby indického obyvatelstva. Licence a Joint Venture dohoda byla podepsána s Suzuki Motor Company of Japan v říjnu 1983, podle kterého Suzuki získala 26% akcií, a souhlasila s poskytnutím nejnovější technologii, stejně jako japonský postupů řízení. Suzuki byla dána přednost Pro společný podnik, protože jejím dosavadním výsledkům v oblasti výroby a prodeje malých automobilů po celém světě. Tam byla možnost v dohodě s cílem zvýšit Suzukiâ € ™ s vlastním kapitálu do 40%, což je vykonávána v roce 1987. O pět let později, v roce 1992, Suzuki dále zvýšily svůj vlastní kapitál o 50% obratu Maruti v non-vládní organizace řízené vzoru japonské vedení postupů.

Maruti vytvořil vlastně tím, že jde do výroby v záznamu 13 měsíců. Maruti je nejvyšší objem výrobcem automobilů v Asii mimo Japonsko a Korea, s více než 5 milionů vyrobených vozidel do května 2005. Maruti je jedním z nejúspěšnějších automobilových společných podniků, a dosáhla zisku každý rok od počátku až do 2000-01. V roce 2000-01, i když Maruti vytvořené provozní zisk z příjmů R 92,5 miliardy, vysoké odpisy z nových modelů na trh vyústil v účetní ztrátu.

HISTORIE FIRMY A SOUVISLOSTI

The Evolution

Marutiâ € ™ s historií evoluce může být zkoumána ve čtyřech etapách: dvě fáze, během pre-liberalizace období (1983-86, 1986-1992) a dvě fáze, během post-liberalizace období (1992-97, 1997-2002), následoval o plnou privatizaci Maruti v červnu 2003 se zahájením počáteční veřejné nabídky (IPO). První fáze začala, když Maruti vyjel první automobil v prosinci 1983. Během prvních let Maruti měla 883 zaměstnanců, kapitál R. 607 mn a zisk R. 17 mn bez daňové povinnosti. Z těchto skromných začátků společnosti Jen asi deset let (na počátku druhé etapy v roce 1992) se proměnily ve automobilový gigant zachytit asi 80% podíl na trhu v Indii. Zaměstnanců se zvýšil na 2000 (na konci první fáze 1986), 3900 (konec druhé fáze 1992) a 5700 v roce 1999. Zisk po zdanění se zvýšila z 18,67 R mn v roce 1984 na R. 6854,54 mn v roce 1998, ale začal klesat v průběhu 1997-2001.

Během pre-liberalizace období (1983-1992) významným zdrojem Maruti â € ™ s síla byla upřímná ochota vlády Indie přihlásit se k odběru Suzukiâ € ™ s technologií a se zásadami a postupy japonského managementu. Velký počet indických manažerů, vedoucí a pracovníci byli pravidelně zasílá Suzuki závody v Japonsku na školení. Šarže japonské personálu přišel k Maruti do vlaku, kontrolovat a řídit. Maruti â € ™ s styl řízení byl v podstatě až po japonské postupů řízení.

Cesta k úspěchu Maruti byla následující:

(a), týmová práce a uznání, že každý employeeâ € ™ s budoucí růst a prosperitu, je zcela závislá na companyâ € ™ s růst a prosperitu (b) přísná pracovní kázeň pro jednotlivce a organizace (c) trvalé úsilí o zvýšení produktivity práce a kapitálu (d) stabilní zvyšování kvality a snižování nákladů (e) orientace na zákazníka (f) long-dlouhodobé cíle a politiky s důvěrou na realizaci cílů (g) jde o práva, etiky a lidské bytosti. Â € œpath na successâ € přeloženy do praktik, které Maruti â € ™ s kultura aproximovat z japonských postupů řízení.

Maruti přijata norma nosit uniformu stejné barvy a kvality textilie pro všechny své zaměstnance a poskytne tak identitu. Všichni zaměstnanci jedli ve stejné jídelně. Oni zrušil ve stejné autobusy bez jakékoli diskriminace na sezení opatření. Zaměstnanci hlášeny časné na směny, takže neexistují žádné časové ztráty v-mezi posuny. Prezence aproximovat kolem 94-95%. Rostlina se Open Office systém a cvičil on-the-job školení, kvalita kruhy, Kaizen aktivity, týmová práce a práce-rotace. Blízko-úplné transparentnosti byla představena v rozhodovacím procesu. Tam byly položeny-dolů normy, zásady a postupy Skupinové rozhodování. Tyto praktiky byly neslýchaný v jiných indických organizace, ale oni pracovali dobře v Maruti. Při pre-liberalizaci období zaměřit se výhradně na výrobu. Zaměstnanci byli bohatě odměněni s rostoucí prémie za Maruti vyrábí a prodává více více sellerâ € ™ s trhem velící téměř monopolní postavení.

PRŮMYSL ANALÝZA

GLOBAL dvounápravové PRŮMYSL

Evolution

Automobilový průmysl je významným změnám, neboť první Henry Ford představil montážní linku techniku pro sériovou výrobu automobilů. Výrobních koncepcí, procesů a souvisejících technologie dramaticky změnilo od první vozy byly postaveny. Přibližně před 70 lety, montáž automobilů byl především manuální práce. V současné době je proces montáž automobilů téměř plně automatizován. V starých časů, firmy důraz na výrobu téměř každá část v jednom zařízení, zatímco dnes výrobci automobilů soustředit jen na několik konkrétních výrobních kroků (např. montáž automobilů). Díly a modulem výroby, služeb a související činnosti byly přesunuty do jiných, specializovaných firem (outsourcing výrobních kroků). Od roku 1980, je však zřejmé, že další zvýšení produktivity udržet konkurenceschopnost by mohl být možný pouze prostřednictvím outsourcingu a zajistit větší flexibilitu. Například, firem, zejména malých výrobců automobilů, jejichž trhy jsou v ohrožení dovozem, rozložilo svých výrobních programů (např. stavební off-road vozy nebo kabriolety), a tím zavést větší flexibilitu ve výrobním procesu. Také firmy a jejich výroba se staly zmezinárodněný místo outsourcingu.

Aktuální Scénář

Globální osobní Automobilový průmysl čelí problému nadbytečných kapacit pro docela nějaký čas. Pro rok 2002 se světové kapacity v oblasti automobilového průmyslu byla 75 milionů kusů ročně, proti výroba pouze 56 miliónů jednotek (nadměrná kapacita se odhaduje na 25%). Snaha posílit využití kapacit, došlo k vážné cenové konkurence, a tím ovlivňují marže a nutí základních změny v průmyslu. Tlak na prodejní a marže nutí subjekty na rozvíjejících se trzích ve snaze o lepší možnosti růstu a / nebo přístup k low-základy výrobní náklady.

â € ¢ Koncept prodeje v průmyslu osobního automobilu se mění z původního prodeje na generaci celoživotní hodnoty, zahrnující financování, opravy a údržba, čištění, poskytování příslušenství, a tak dále.

â € ¢ Výrobci stěhují do zcela nových materiálů a technologiesâ € "částečně řídit životního prostředí legislationâ € "ve snaze přijít s radikálně odlišné produkty. Některé z těchto nových technologií zahrnuje díly, které mohou být přišroubované na Stávající vozidlo s relativně málo důsledky pro ostatní vozidla. Jiní jsou ale mnohem podstatnější, a které by mohly mít závažný dopad v celém dodavatelském řetězci. Příklady zahrnují baterie, elektrické nebo hybridních pohonných hmot, a alternativy k všichni-ocelová karoserie. Automobilů jsou stále outsourcing výroby komponentů, a se zaměřením na produktový design, řízení značky a spotřebitele péče, na rozdíl od tradičního důrazu na výrobu a strojírenství.

â € ¢ k rostoucí potřebě dosáhnout globální stupnice podtrhuje význam platformy pro sdílení mezi výrobci automobilů. Všechny původní výrobci zařízení (OEM), se snaží snížit počet vozidel platformách, ale zvýšit počet modelů vyrobené z každého nástupiště. To znamená, produkující řadu zdánlivě odlišných modelů ze společného platform.Â

â € ¢ Jak ve výrobě, distribuci v automobilovém průmyslu prochází významnými změnami, které zahrnuje používání internetu, prodejce konsolidaci, a oddělení služby poskytované maloobchodníky.

INDIAN Dvounápravové PRŮMYSL

Evolution

Indický automobilový průmysl vyvinuté v rámci širším kontextu substituce dovozu v průběhu roku 1950. Charakteristickým rysem automobilového průmyslu v Indii, bylo to, že v souladu s celkovou politikou státní intervence do ekonomiky, výroby motorových vozidel je přísně regulována pomocí průmyslového systému udělování licencí až do začátku 1980, že kontrolované produkce, modely a ceny. Vozy byly postaveny převážně dvěma společnostmi, Auta Premier Limited a HM. Nicméně, jsem transformovala na indický trh po roce 1983 po uvolnění licenční politiky a vstupu MUL do auta na trhu. V roce 1991, dovoz auta nevýznamný, složka, zatímco dovoz se rovná 20% domácí výroby, a to především kvůli pokračující dovoz dílů MUL. Liberalizaci indického automobilového průmyslu, který začal na začátku 1990 byla zaměřena na odstranění systému kontroly investic a produkce, spíše než na podporu zahraničního obchodu. Nadnárodní společnosti bylo umožněno, aby investovaly do sestavy odvětví poprvé, a na výrobu automobilů již nebyla omezena licencí. Nicméně, QRS na stavěný z-do vozidla zůstala i zahraniční montéři jsou povinny splnit místního obsahu požadavky, jako i export cíle byly dohodnuty s vládou udržovat devizové neutralitu. Nového politického režimu a velká potenciální poptávka vedla k přílivu přímých zahraničních investic (FDI) do střední-1990. Do konce roku 1997, Daewoo, Indie, Ford, GM, DaimlerChrysler a Peugeot začala montáž v Indii. Oni byli následovaní Honda, HMIL a Mitsubishi.Â

Aktuální Scénář

Major Přehrávače

Bajaj Tempo Limited, DaimlerChrysler India Private Limited, Fiat Indie Automotive Private Limited, India Limited Ford, General Motors India Limited, Hindustan Motors Limited, Honda Siel auta India Limited, Hyundai Motor India Limited, Mahindra & Mahindra Limited, Maruti Udyog Limited, Skoda Auto India Limited, Tata Motors Limited, Kirloskar Toyota Motors Limited.

Aktuální scénář Osobní automobil kategorie

Dominantou základě soutěže v indickém průmyslu osobního automobilu se změnil z ceny cen-hodnotu, zejména V segmentu osobních automobilů. Zatímco indický trh je stále cenově citlivý, Pevnost modelů ekonomiky byl poleví, přičemž cesta k vyšší-ceněná produkty, které lépe odpovídají potřebám zákazníků potřebám. Navíc, dominantní trend v Indickém segmentu osobních automobilů, je zvyšující se fragmentace trhu do sub-segmentů, což odráží zvyšující se složitosti indické consumer. Spolu se spuštěním nové modely z FY2000 roku, na trhu s MÚVS byl nově v Indii, zejména v horní-end. V současné době je vyšší-konec MÚVS, běžně známý jako Sport Utility Vozidel (SUV), zabírají místo ve městech trhu, který úspěšně setřesou značka užitkových vozidel připojené ke všem MÚVS do nedávné doby. Domácí výrobci automobilů jsou nyní odvážili do oblastí, jako je financování automobilů, leasing a správa vozového parku, a používá-car rekondiční / prodeje, jako doplněk jejich oporou-podnikání v oblasti prodeje nových vozů.

KONKURENČNÍ SIL INDIAN automobilového trhu

Kritické problémy a budoucí trendy

Kritická otázka, která je indický osobního automobilu průmyslu je dosažení break-i svazků. To souvisí na výši investice, které hráči kapacity míst a prodejní ceny auto. Výše investice do kapacit výrobci osobních automobilů zase závisí na produkci

Hrozba z nových hráčů: Zvýšení

· Â Â Â Â Â Většina hlavních světových aktérů jsou přítomny na indickém trhu; několik Očekává se, že vstoupí.

· Â Â Â Â Â Finanční síla přebírá význam jako vysoké jsou potřebné pro budování kapacit a udržování přiměřenosti provozního kapitálu.

A a a a a a a a Přístup k distribuční síť je důležitá.

A a a a a a a a Nižší tarify, v rámci WTO, může vystavit po indické společnosti na hrozbu dovozu.

Soupeření v průmyslu: vysoké

· Â Â Â Â Â Tam je tvrdá konkurence ve vybraných segmentech. (kompaktní a střední velikosti segmentů).

· Â Â Â Â Â Nové nadnárodní hráči mohou vstoupit na trh.

Tržní síly dodavatelů: Nízká

A a a a a a a a Velký počet dodavatelů automobilových dílů.

A a a a a a a a Automotive hráči racionalizace jejich dodavatele základnu pro dosažení shody v kvalitě.

Tržní síla spotřebitelů: Zvyšování

· Â Â Â Â Â Zvýšené povědomí spotřebitelů se zvýšila očekávání. Tak schopnosti inovovat je kritická.

· Â Â Â Â Â Diferenciace výrobků pomocí nových funkcí, vylepšení výkonu a po-prodejní podpora je kritická.

· Â Â Â Â Â Zvýšení konkurenční intenzity omezil moc cen výrobců.

Hrozba z náhražek: Nízká až střední

A a a a a a a a S měnící se preference spotřebitelů, mimo produkt substituce probíhá (mini vozy jsou nahrazovány kompaktní a středně velké vozy). Zřizování integrovaných výrobních zařízení mohou vyžadovat vyšší kapitálové investice, než stanoví montáž zařízení pro částečně zbořena souprav nebo úplné srazila sestavy. V posledních letech, a to i přesto, že poměr prodeje kapacity (důležitý ukazatelem schopnost dosáhnout break-i objemy), na domácím trhu výrobců automobilů se zlepšila, je stále poměrně nízká pro několik výrobců automobilů v Indii. Indie je také pravděpodobné, že stále více sloužit jako základ pro získávání globálních automobilových společností, pro automobilový průmysl a vývoz je pravděpodobné, že získat rostoucí význam ve střednědobém horizontu. Nicméně, tempo růstu se mohou lišit v různých segmenty. Ačkoli se očekává, že segment Mini pro udržení objemu, je pravděpodobné, že i nadále ztrácí podíl na trhu, růst ve střednědobém horizontu očekává se, že vedl velmi kompaktní a mid-range segmenty. Navíc, pokud jde o objem motoru, indického automobilového trhu se ubírá směrem vozy s větší kapacitou. Tento sebe, konkurence je zřejmě ještě zesílí v segmentu SUV v roce Indie po uvedení nových modelů za konkurenceschopné ceny.

ANALÝZA KONKURENČNÍ

HYUNDAI MOTOR India Limited

Hyundai Motor India Limited (HMIL) je stoprocentně vlastněnou dceřinou společností Hyundai Motor Company, Jižní Korea a je druhý největším a nejrychleji rostoucím výrobcem automobilů v Indii. HMIL trhy v současné době více než 25 variant osobních automobilů v šesti částí. The Santro v segmentu B, a Getz v segmentu B +.

HYUNDAI SANTRO

Jsme hlavně bude soustředit na různých marketingových strategií a umístění Hyundai Santro jako againstÂ, že z Maruti Zen a Alto, a Hyundai Getz proti Maruti Swift.

Umístění SANTRO

Old Umístění Santro bylo, že PF â € ~ rodiny cara € ™, tato strategie positioning byl změněn v roce 2002 a kolem Santro byla převedena jak na to â € ~ inteligentní auto pro mladé people.â € ™ Cílová věková skupina pro vůz se nyní přesunula 30-35 rok na 25-30 let. Na přemístění po tváři-výtahy auto bylo stále čas od času v podobě motoru upgradation, nové servořízení, automatická převodovka, atd., aby vzrušení kolem toho v životě na vysoce konkurenčním trhu malých automobilů. Repozici také předchází případné zahájení nového designu Santro, a super auto segmentu B-â € ~ Getzâ € ™, někdy v roce 2003.

The Santro dostal čerstvé nové umístění â € "z â € ~ kompletní rodiny cara € ™ s â € ~ sluníčko cara € ™ označuje čerstvý nový přístup a â € změníte lifeâ € ™ positioning.As průměrný věk majitele vozu snížila z přibližně 30-35 před třemi lety na 25-30, a to především z důvodu změny životního stylu, levné a snadno dostupné finance, atd. Firma si myslel, že namísto podpory Santro jako rodinný vůz, měla by být podporována jako auto, které může změnit život mladého člověka, protože mnoho z kupujících byli mladí kupujících.

HYUNDAIâ € ™ S cenové strategie

S zahájení OFA Maruti Swift recently cenové války Očekávalo se, že kopat do. Ihned po Maruti zvyšovaly ceny na debutantka Hyundai Motor Indie hit Backa s R 16,000-19,000 markdown na třech nových variant Santro Xing.

Společnost má zavedený a XK XL varianty na nižší značku a R 3,26,999 Rs .3,45,999 respectively.The nové cenové varianty jsou pravděpodobné, že dávají Marutiâ € ™ s B-segment stávajících modelů, Zen a WagonR běžet za své peníze. Hyundai také zahájila nové non-AC varianta Santro na R 2,79 Lakh, tad vyšší, než stávající non-AC Santro náklady. Další útok dluží Maruti. S Santroâ € ™ s nové cenové polohy, Zen a zejména WagonR může být způsobeno na opravu, nebo alespoň omezenou dobu-dotace. Pokud se tak stane dominový efekt bude kopat v rámci B-segmentu.

Hyundai je umístění nové technologické varianty na platformě. Svázaných s motorem 1,1 litru s eRLX Aktivní technologie Intelligence, nových variant také přijít s novými barevnými-koordinované interiéry, nové přední masce a 4-rychlostní ventilátor AC, která dělá z klimatizace účinnější.

TATA MOTORS

Založena v roce 1945, Tata Motors je pro Indii největším a pouze plně integrované automobilové společnosti. Tata Motors začala vyrábět užitková vozidla, v roce 1954 s 15-leté spolupráce dohodě s Daimler Benz v Německu.

Tata Indica â € "Tata Motors vlajkovou lodí značky

společnosti, osobní automobil sortiment zahrnuje hatchback Indica, Indigo sedan a Marina, jeho variantu kombi, v benzinu a motorové nafty versions.The Tata Indica, Indie je první z domácích zdrojů navržen a vyroben vůz, byl zahájen Tata Motors v roce 1999 jako součást svého pokračujícího úsilí na tom, Indie, dopravní řešení, které byly určeny pro indické podmínky. V současné době společnost osobních automobilů a multi-nová vozidla mají 16-cent na akcii na trhu.

Umístění indica

Tata je umístěn Indica jako "více auta za auto '. Nový vůz nabízí více prostoru, více stylu, vyšší výkon a více možností. S důrazem na poskytování kvalitních světové třídy. Oni se pokusili předefinovat malé auto na trhu, jak bylo chápáno ve India.True k jeho "Další auto za auto" polohování, Indica CNG nabízí všechny klíčové výhody indica kombinované s výhodou CNG. Jeden z nejpopulárnějších reklamu v televizi v současné době, je jedno, kde ten chlap vylíčil jako â € ~ loveable liarâ € ™, dostane socked everytime lže, ale ne, když mluví o indica tím naznačuje-â € œ musí být trueâ €. Rozvádí kampaň, Nová reklama byla zahájena s cílem dávat V2 Indica značky nádech mladosti.

TATAâ € ™ S cenové strategie

Po cenové válce byl opět spuštěn vypnout Hyundai being první společností, která představila, co přišel být známý jako, cen v závislosti na zákazníka hodnoty vnímání, všechny ostatní následovaly suit.Telco 's Indica přišel v rozmezí 2,56 R Lakh na R 3,88 Lakh se 4 modely. Cena-body na trhu s automobily byly nahrazeny cena-kapel. Šířka cena-kapela byla funkce velikosti segmentu je zaměřena vedle intenzity hospodářské soutěže. Palce pravidlo je 'čím vyšší intenzita, tím větší cena-band.'

KEY STRATEGICKÉ INICIATIVY PODLE MARUTI

A) Turnaround STRATEGIE MARUTI DODRŽET

Maruti bylo nesporným lídrem v oblasti automobilového utility-car segmentu sektoru, ovládající zhruba 84% trhu do roku 1998. S rostoucí konkurence ze strany místních hráčů jako Telco, Hindustan Motors, Mahindra & Mahindra a zahraniční hráči, jako Daewoo, PAL, Toyota, Ford, Mitsubishi, GM, celé auto struktury průmyslu v Indii, se změnilo v posledních sedmi letech a vyústila v klesající zisky a podíl na trhu pro Maruti. Zároveň se na indickou vládu, povolené zahraniční výrobce automobilů, aby investovali v automobilovém odvětví a drží většinu vklady.

V důsledku snížení svých zisků a ztráty podílu na trhu, Maruti zahájila strategické reakce vyrovnat se s Indiaâ € ™ s procesem liberalizace a začal redesign sám čelit konkurenci na indickém trhu. Poradenství firem jako McKinsey & AT Kearney, spolu s mezinárodní reputací OD konzultant, Dr. Athreya byly konzultovány ohledně způsobů a strategie rozvoje organizace v průběhu redesign procesu. Redesign proces viděl Maruti kompletní R. 4000 mn rozšíření projektu, která se zvýšila celkovou výrobní kapacitu na více než 3,70,000 vozidel ročně. Maruti proveden plán na spuštění nové modely pro různé segmenty trhu. Ve svém plánu redesign, Maruti, spouští nový model každý rok, snížit výrobní náklady tím, že dosáhne 85-90% indigenization pro nové modely, předělat na trh tím, že zvyšuje síť prodejců 150 do 300 a zaměřit se na institucionální část tržeb, snížit počet prodejců a zavést konkurenční nabídky. Spolu s redesign plán, došlo k posunu v obchodním zaměřením Maruti. Když Maruti přikázal Největší podíl na trhu, obchodní důraz byl kladen na â € œ prodat to, co vyrábíme €. Čím dříve se zaměřením celé organizace byla "výroba, výroba a produkce", ale nyní pozornost přesunula k "marketing a zaměření na zákazníka". To lze pozorovat ze změn v misi prohlášení organizace:

1984: "Palivové účinných vozidel s nejnovější technologií."

1987: "Vedoucí na domácím trhu a být tak mezi globálními hráči na zahraničních trzích".

1997: "Vytvoření zákazník radost a bohatství akcionářů".

Focus na péči o zákazníka se stala klíčovým prvkem pro Maruti. Zvyšování Maruti čerpacích stanic s rozsahem jednu službu Maruti stanice na 25 km na dálnici. Chcete-li zvýšit svůj podíl na trhu, Maruti trh nové modely automobilů, se soustředila na institucionální marketing a prodej. Institucionální prodeje, které v současné době přispívá k 7-8% z Maruti â € ™ s celkového prodeje. Snížení nákladů a zvýšení provozní efektivity byly další redesign proměnné. Snížení nákladů je dosaženo dosažením indigenization úrovně 85-90 procent pro všechny modely. Tím by se zachránilo v cizí měně, a také stabilizovat ceny, které výkyvy směnných kurzů. Nicméně, změna smýšlení nebyl tak rychlý, jak to vyžaduje trh. Maruti plánuje snížit náklady, zvýšit produktivitu, kvalitu a zvýšit její technologie (Euro I & II, MPFI). Kromě toho, že po vysoký objem produkce asi 400.000 vozidel za rok, což s sebou nese hladký vztah mezi zaměstnanci a manažery.

Post 1999, struktury trhu výrazně změnila. Těsně před touto změnou Maruti musel zbytečně dva klíčové roky (1996-1998) v důsledku vládních zásahů a vyjednávání s Suzuki z Japonska o break-up podílu holdingové struktury společnosti. Došlo ke změně ve vedení, pan Sato Suzuki předsedou se stal v červnu 1998, a nový Mr.J. Khatter byl jmenován novým společného MUDr. Khatter byl zastáncem shoda rozhodování a participativní styl řízení. V důsledku vnitřních nepokojů a změn do vnějšího prostředí, kterým čelí Maruti poškozování podíl na trhu, snížení zisku, a zvýšení úrovně zásob, které jí nebyl vystaven za posledních 18 let.

Po jejich pokles v podílu na trhu, že jejich strategie a přepracované prostřednictvím své mateřské společnosti Suzuki se naučili lot.The organizační učení Maruti byl mírně úspěšný, náklady byly poměrně levné jako Maruti měl své silné japonské postupy k pádu na záda. S programem, organizační redesign, racionalizace nákladů a zvýšení produktivity, Maruti vrátily zpět do soutěže s 50,8% podílem na trhu a 40% nárůst zisku za FY2002-2003.

B) současná strategie sledované MUL

I.A Â Â Â Cenové strategie - STRAVOVÁNÍ ve všech segmentech

Maruti se postará o všechny segmentu a nabídkou produktů ve všech cenových relací. Má cenu vozu na Rs.1, 87,000.00 což je nejnižší nabídka na silnici. Maruti dostane 70% z obchodního opakovat najít kupce, který dříve vlastnil auto Maruti. Jejich cenové strategie je poskytnout možnost pro každého zákazníka, který hledá do gradace v autě. Jejich jediným motivem s tolika produktové nabídky je třeba při posuzování souboru každého zákazníka osobních automobilů v Indii. Zde je, jak každý Cena bodu je pokryta.

II. NABÍZÍME One Stop Shop zákazníkům nebo vytvářejí nesourodé příjmů

Maruti úspěšně rozvíjet různé zdroje příjmů, aniž by obrovské investice v podobě MDS, N2N, Maruti Maruti pojišťovnictví a financí. Tyto postupy pomáhají jim při vytváření zkušenosti zákazníků bezproblémová a pomáhá budování zákaznické spokojenosti.

Maruti Finance: Na trhu, kde se více než 80% automobilů financovaných, Maruti má strategicky vstoupil do tohoto a úspěšně vytvořil příjmů pro Maruti. To bylo zjištěno, že hlavním motorem při převodu auta Maruti prodej v některých případech. Financování je jedním z hlavní rozhodnutí řidičů v nákupu automobilu. Maruti je spojena s 8 finance společnosti vytvořit konsorcium. Toto konsorcium se skládá Citicorp Maruti, Maruti Countrywide, ICICI Bank, HDFC Bank Kotak Mahindra, Sundaram financí, Bank of Punjab a IndusInd Bank Ltd (někdejší-Ashok Leyland Finance).

Maruti Pojištění: Pojištění je hlavním předmětem zájmu majitelů aut. Maruti přinesla všechny havarijní pojištění potřeby pod jednou střechou. Maruti je spojena s Národním pojišťovna, Allianz Bajaj, New Indie a Assurance Royal Sundaram, aby tuto službu pro své zákazníky. Od identifikace nejvhodnějších auto pokrytí prakticky bez potíží-pomoc, je to tvrzení svého prodejce, který se postará o všechno. Maruti Pojištění je hádka-drzý cesta pro zákazníky, aby jejich opravy auta a tvrdí, zpracované v každém workshopu prodejce Maruti v Indii.

Skutečná hodnota â € " Iniciativa pro zachycení ojetý vůz na trhu

Dalším významným trendem je MUL vstup do ojetý vůz na trh v roce 2001, takže zákazníci mohou aby své vozidlo 'zásuvky Maruti True Value' a vyměnit za nové auto, po zaplacení rozdílu. Jsou nabízeny věrnostní slevy v return.This jim pomáhá udržet zákazníka. S Maruti True Hodnota zákazník má důvěryhodné jméno svěřit do velmi neorganizovaný trh a podvádění, kde jsou na denním pořádku a největší obavy největší hnací silou prodeje je důvěra. Maruti zná svou sílu na indickém trhu a má vyplnit tuto mezeru na poskytování důvěry v indickém ojetý vůz na trhu. Maruti vytvořil systém, v němž vyzvednout prodejce ojetých vozů, rekondiční je, dát jim nový záruka, a prodat znovu. Všechny investice Opravdu hodnotný se ze strany prodejců. Maruti je vybudovat silnou síť 172 showroomy po celé zemi. Použitý automobilový trh má obrovský potenciál v Indii. Používané automobilového trhu v rozvinutých trzích je 2-3 krát větší než nové auto na trhu.

N2N: Údržba vozu je časově náročný proces-, zejména Pokud si vlastní loďstvo. Marutiâ € ™ s N2N Fleet Management řešení pro firmy, pečuje o AZ automobilových problémů. Služby zahrnují end-to-end zálohování / solutions přes vehicleâ € ™ s životem: leasing, údržba, Pohodlí služby a tovného.

Maruti Autoškola (MDS): Maruti zavedl tento s cílem zachytit na trhu, kde je inhibice o koupi aut kvůli neschopnost řídit auto. Tím se dostáváme, že zákazník showroom Maruti Maruti a končí vytvořením zákazníka.

III. Přemístění MARUTI PRODUKTY

Kdykoli značka rostla stará nebo jeho zahájení prodeje plavek Maruti dělá některé operativně vyhlazených obličejů v modelech. Ostatní změny byly provedeny čas od času na trh reakce nebo spotřebitelské hodnocení nebo soutěžící tahů. Zde jsou některé změny pozorované v různých modelů Maruti.

Omni dostal facelift významné z hlediska interiérů a exteriérů dva měsíce zpátky. Nová varianta s názvem Omni Cargo, která byla zařazena jako vozidla pro přepravu nákladu a určen pro malé obchodníky. Obdržel velmi dobrou odezvu na trhu. Varianta s LPG je příjemcem velmi dobrou odezvu od zákazníků, kteří hledají nízké náklady na provoz.

Versa ceny byly zkráceny a právě teď nejnižší varianty začíná na 3,3 lacs. Došlo k jejich snížení výkonu motoru od 1600cc do 1300cc a upravil ji znovu zvažuje pohledu spotřebitelů. To bylo výsledkem intenzivní průzkum provedeno po celé zemi, pokud jde o vnímání Versa.

Úcta prošel tři operativně vyhlazených obličejů. Nový vzhled v loňském roce pomohlo posílit až po doznívání prodej Esteem.

Baleno byla zahájena v roce 1999 na 7,2 lacs. V roce 2002 se sekl cen na 6,4 lacs. V 2003 vypustili nižší variantu, jak Baleno LXi v 5.46 Lacs. Tím se sníží ceny a přilákat zákazníky.

Wagon-R byla vnímána jako nudné auto boxy, kdy bylo uvedeno na trh. Toto dělalo to velký neúspěch při startu. Pak další úpravy motorů pro zvýšení výkonnosti a facelift v podobě sportovní vzhled grily na střeše. Nyní ita € ™ s z nejúspěšnějších modelů v Maruti stabilní.

Zen byla změněna čtyřikrát až do data. Měli přijít s omezenou dobu varianta s názvem Zen Classic. To bylo na omezenou dobu nabízejí krátkodobé zvýšení prodeje.

Maruti 800 byl doposud facelifted dvakrát. Jednou přišel s technologií MPFI a jiné době přišel se změnami v přední masce, hlava světla, zadní světla a elegantními oblými křivkami všude kolem.

IV. Zákaznicky orientovanou PŘÍSTUP

Marutiâ € ™ s zákaznicky orientovaných je velmi názorně pětkrát po sobě jdoucích výher v JD Power CSI Awards. Zaměření na spokojenost zákazníka je to, co Maruti žije. Maruti úspěšně přístřešek z veřejného sektoru-lehkovážný postoj obrazu a vštěpovat zákazníkovi-přátelský přístup ve své podnikové kultury. Zákaznicky orientovanou postoj je do sebe vstřebala do svých zaměstnanců. Maruti obchodníci a zaměstnanci se zodpovídají i jednoho zákazníka stěžovat. Existují případy, zrušení obchodních zastoupení na základě zpětné vazby od zákazníků.

Maruti přijala řadu iniciativ s cílem sloužit zákazníkovi dobře. Mají dokonce změnili svůj showroom uspořádání tak, aby Zákazník musí chodit minimálně v showroomu a tam jsou normy pro servis a doby dodání vozidel. Dealer Sales Executive, která je první médium interakce se zákazníkem, kdy Maruti zákazníkovi procházky v showroomu Maruti, je vyškolen na pozdrav etikety. Maruti má zákazník si stěžují řádné zacházení buněk v rámci CRM oddělení. Tato výzva je další Maruti centrum úsilí, které přináší Maruti blíže svým zákazníkům. Jejich výzkum trhu oddělení zůstává na jeho prsty ke studiu na měnící se chování spotřebitelů a na trhu needs.Maruti má sedmdesát procent kupujících opakovat , který dále upevňuje své tvrzení, že jsou šetrné k zákazníkovi. Maruti investuje hodně peněz a úsilí v budování programu věrnosti zákazníků.

V. DOPUSTILI TO motorizující INDIE

Maruti se zavázala k motorizující Indie. Maruti je právě teď pracuje na výrobu co nejjednodušší pro indické spotřebitele upgrade ze dvou-jednostopá vozidla k autu. K tomuto účelu, se Maruti partnerství s State Bank of India a jeho přidružených bank financovat organizovaný do malých měst, aby lidé mohli kupovat Maruti auta. Rs. Režim 2599 byl jedním z výsledků tohoto úsilí.

Maruti očekává, že kompaktní vozy, které v současnosti tvoří asi 80% trhu, aby se motor růstu v budoucnosti. Silného hospodářského růstu, příznivé regulační rámec, dostupné finanční a zlepšení infrastruktury prospěch růstu segmentu osobních vozů. Nízká penetrace hladiny na 7 promile a stoupající úroveň příjmů se být dobrý pro automobilový průmysl.

Maruti je zaneprázdněn-jemné doladění další novinku. Zatímco výzkum našli venkova, aby lidé měli podivné představy o auto - že EMI (přirovnáván měsíčních splátek), by se v rozmezí R 4000 a R 5000. To, plus další R 1,500-2,000 pro měsíční údržbu, další R 1000 na palivo (by se náklady na použití vozu). Čelit, že obavy, že společnost pracuje na nové myšlenky. Kontrolu nad paliva návrh zákona je v rukou spotřebitele. Ale, údržby nemusí být. Khattar říká: "Co je na tom firma je nyní říká, kolik utratíte na pohonné hmoty je ve vašich rukou stejně. Pokud jde o náklady na údržbu se obává, chcete-li, že Mimochodem, budeme účtovat něco navíc v EMI a nabízí bezplatné údržby. "

VI. Chybná investice A IPO MARUTI Udyog LIMITED

To Byla to dlouhá a tvrdá cesta, ale odměňování jeden na konci. R odměnu v hodnotě 2.424 milionů rupií, což je největší privatizace v Indii až do data. Velikost Marutiâ € ™ s sell-off dohoda je důkazem jeho úspěchu. Na investici ve výši 66 milionů rupií R učinila v roce 1982, kdy byl Maruti Udyog Limited (MUL) formálně zřízen, prodej představuje ohromující návrat 35 krát Nejlepší část smlouvy je R 1000 crore kontrolu pojistného vláda byla schopna získat z Suzuki Motor Corporation za své ztratila kontrolu nad Indiaâ € ™ s Největší automobilky. Nyní při pohledu na strategii, místo toho â € "na Suzuki, samozřejmě, úplnou kontrolu nad MUL znamená hodně. Maruti je jeho nejziskovější a největší automobilky mimo Japonsko. Suzuki bude nyní v Drivera € ™ s sedadlo a nebude mít na paměti rozmary a vrtochy ministrů a úředníků. â € œDecisions bude nyní rychlejší. Reagovat na měnící se tržní podmínky a technologické potřeby bude rychlejší, â € říká Jagdish khattar, výkonný ředitel, MUL. Po chybná investice Suzuki stal rozhodovatele v MUL. Oni tekla fond v Indii pro velká úprava v MUL. Cituje ze zprávy, které se objevily v The Times hospodářské, 4. dubna 2005, --

Indické auto obří Maruti Udyog Limited dokončen jeho dvou obřích investičních záměrů â € "nového závodu na výrobu automobilů a motorů a převodovek výrobního závodu. Oba projekty bude provádět dvěma různými společnostmi. Na svém zasedání představenstva společnosti schválila celkovou investici RS3, 271,9 milionů rupií těchto dvou podniků, které budou umístěny v Haryana.

především znamená, když VI byla hlavní zúčastněné v MUL strategie, které vedou k investici měli byrokracii faktorem, ale po zrušení investic následovala strategie přístupem shora dolů s rychlou implementaci.

Suzuki navrhla dvě-kolář zařízení v Indii by se začít vyrábět motocykly a skútry do konce roku 2005 prostřednictvím společného podnik, ve kterém Maruti má 51 procent akcií. Dvou-kolář jednotka bude mít kapacitu 250.000 vozů ročně.

Zrušení investic po IPO dává pohled na skutečnost, že nyní všechna strategická rozhodnutí jsou přijímána Maruti Suzuki Corporation. Chybná investice pomohla odstraněním byrokracie a byrokracie faktor od svého strategického rozhodování procesu.

VII. REALIZACE důležitosti pro údržbu vozidel, TRH SLUŽEB

V dávných dobách, činnost společnosti by mohly být scvrkla na tři jednoduché-box vývojový diagram. Komponenty pocházejí z 'prodejci' to 'závodu', kde byly smontovány a následně rozeslány 'prodejce'. V tomto schématu, víte, kde na tržbách společnosti pocházejí. Nový systém je mnohem komplikovanější. To se točí kolem celého trvání hodnotu vozu.

Práce na tomto začal v roce 1999, kdy MUL tým, přemýšlíte o nové zdroje příjmů, cestoval po celém světě. RS říká Kalsi, generální manažer (nové obchody), MUL: "I když vůz společnosti byly pohybující se od výroby ke službám, snaží se zachytit více celkové životnosti hodnotu auta, MUL právě výrobou a prodejem automobilů. "Jestliže kupující stráví RS 100 na automobil během jeho celého života, jeden-třetina na to je vynaložených na jejich nákup. Druhé třetiny šel do pohonných hmot. A konečné třetí šel do údržby. Dříve Maruti dostala jen první jeden-třetina z celkového proudu. Jak na indický trh vyzrálé, zákazníci se začala měnit auta rychleji. Kalsi říká: "Takže otázka je, když auto uvidí tři uživatele, řekněme, životnost 10 let, jak se mohu ujistit, že to přijde zpět na mě pokaždé, když se střídá? Takže Maruti změnil zařízení mít velký podíl na tu poslední-třetí vynaložené na údržbu. Údržba trh má obrovský tržní potenciál. Dokonce i poté, co padesát Lakh vozidel na silnicích Maruti je pouze stravování přibližně na 20.000 vozidel prostřednictvím svých čerpacích stanicích, každý den.

Z tohoto vedení jsou bezplatné služby workshopy povzbuzovat spotřebitele, aby přišel na své čerpací stanice. Maruti zvýšil své autorizované servisní stanice, 1567 přes 1036 měst. Každý krajský úřad má zvláštní služby a údržbu oddělení, které pečovali o růst tohoto příjmu.

VIII. HRACÍ NÁKLADY NA VEDENÍ

Maruti je cena diktátor v indickém automobilovém průmyslu. Ita € ™ s nízkými náklady poskytovatele auta. Nejnižší auto na silnici je od Maruti Maruti 800, tj. stabilní. Maruti dosahuje díky neustálému zlepšování v oblasti provozní efektivity a produktivity.

Společnost si stanovila sama (a její prodejci), cíl 50% zlepšení produktivity a 30% snížení nákladů v průběhu tří let. Schopnost vést ke snížení cen sady Maruti odlišuje od ostatních hráčů v lize. Maruti šíření režijních nákladů na větší základnu.

působivé prodeje a zisky byly výsledkem velkého úsilí v rámci společnosti. Maruti také více zaměřit na prodejce řízení. Maruti upevnila svou základnu dodavatelů. To má podle jeho dodavatele s vyšší objemy a vyšší účinnosti. Maruti to, že spoluprací s dodavateli, ujistit je, že každé snížení ceny, bude objem nahoru. Maruti nyní podporuje své dodavatele pro rozvoj výzkumu a vývoje způsobilost pro specializované komponenty. Založených na takové činnosti, konkurenceschopnosti produktu na trhu se bude dále zvyšovat.

Maruti také kroky při provádění IT do výroby. Nový systém sledování vozidel zlepšila efektivnost v dílně a zvýšenou kontrolu kvality. E Nagare systém, převzaté ze Suzuki Motor Corporation, zjemňuje Marutiâ € ™ s Jen v operacích čas.

C) velká budoucích strategií

I. Etapové OUT ZEN V ROCE 2007

Zahájení Swift a vyřazování Zen je strategický krok. Alto byla zahájena a uvědomit si, že to bude trvat než Maruti 800 na trhu v budoucnu. Možná je vlajkový produkt utlumování Maruti 800, kterým čelí mnoho odporu ze strany prodejců po celém těle. Dalším důvodem není vyřazování Maruti 800 byl strach z posunu značky zákazníků k jiným competitorâ € ™ s výrobkem. Swift byl zahájen v květnu 2005 v ceně pásmu od 4 lacs. Před zahájením řízení Maruti Swift se rozhodla že se budou postupně snižovat Zen protože už přišel se dvěma změnami. Hlavním důvodem tohoto rozhodnutí bylo dne cannibalization Swift Wagon R a vzhledem k překrývání cenové skupiny. To je racionální rozhodnutí zabít výrobku před tím, než začne čelí poklesu fázi výrobního cyklu. Maruti nabízí R. 3000,00 větší rozpětí pro prodejce z prodeje Wagon-R v porovnání s Zen. To je nechat prodejce tlačit Wagon R místo Zen.

II. MARUTI PLÁNY PRO BIG DIESEL FORAY

Nový vůz výrobní společnost s názvem Auta Maruti Suzuki India Limited, bude společný podnik mezi Maruti Udyog a Suzuki Motor Corporation drží 70 procent a 30 procent podílu respectively. The RS1, 524,2 milionů rupií závod bude mít kapacitu pro zavedení 1 Lakh vozů ročně s kapacitou škálovat až na 2,5 Lakh jednotek ročně. Nové automobilové továrny bude zahájena komerční produkce do konce roku 2006.

Maruti by zřídila dieselovým motorem závod, v Gurgaon v souladu s jeho plánu stát se významným hráčem v motorové naftě se za pár years. To bylo učiněno v důsledku velké konkurence ze strany Tata Indica a uspokojuje rostoucí poptávku po dieselových automobilů v Indii. Zatímco roční růst v segmentu nafty bylo 13 procent v posledních třech letech, to bylo 19-20 procent v prvním čtvrtletí (duben-červen), v současné fiskální. Maruti má v současné době zanedbatelná přítomnost v motorové vozidlo. To bude vyrábět novou generaci CRDi (common rail přímým vstřikováním) motorů ve spolupráci s Fiat-GM Opel a motory budou mít 1200 cc. závod s kapacitou k výrobě jednoho Lakh vznětových motorů by měla být zprovozněna v roce 2006. V současné době, Peugeot ve Francii, dodávky vznětových motorů Zen Maruti a středně-velké Esteem modely. Tím se dále sníží dovážené komponenty do vozidel Maruti, jejich větší konkurenceschopnosti v Indickém market.Â

III. MARUTI plány o novém motoru a převodovky ROSTLIN

motor a přenos závodu budou patřit Suzuki Powertrain India Limited, v němž Suzuki Motor Corporation se drží 51 procent akcií a Maruti Udyog držení rovnováhy. Konečným celkem kapacita závodu by měly být tři dieselové motory Lakh. Bylo by však původní produkce je 1 Lakh dieselové motory, 20000 benzínové motory a 1,4 Lakh přenos souborů. Investice do tohoto zařízení Bude Rs.1, 747,7 milionů rupií. Komerční produkce začne do konce roku 2006.

IV. Indie jako EXPORT HUB PRO MARUTI

Tři let zpět jako experiment, na základě návrhu zvýšení kapacity dodavatelů v zemích jako je Indie, McKinsey dělal cvičení přijít na to, kolik peněz by mohlo být ušetřeno v případě auta měly být provedeny v zámoří, jako je Indie, Mexika a Jihoafrické Africa - automobilový BPO, abych tak řekl. Výsledek byl ohromující: průmysl má naději získat 150 miliard dolarů ročně k úspoře nákladů, a dalších 170 miliard dolarů ročně nové příjmy, jakmile vyletí vzhůru poptávku po poklesu cen, a kombinace, což znamená 25 procent nárůstu stávající úrovně příjmů.

Podle studie, více než 90 procent automobilů dnes jsou prodávány v zemích, které jsou vyrobeny, takže je tu hodně peněz se provede přesunutí výroby do zahraničí. Do nedávné doby, byly jen 100.000 vozů vyrobených v low-cost země vyvážely do vysoce-cost ones - pravděpodobně tato částka bude se nyní, že Altos from Maruti, Santros from Hyundai, Indicas from Tata Motors, Ford a ikony, mimo jiné, jsou pravidelně vyváženy z Indie.

Dosud, McKinsey jako body ven, protože to stojí 500 dolarů a jen tři týdny (a obě čísla jsou klesající) na loď z auto kdekoli na světě, proč výrobu automobilů v high-mzdy ostrovech? Jestliže Auto bylo vyrobeno v Indii místo v Japonsku, říká studie, to bude stát 22-23 procent nižší, po zohlednění vyšších dovozních cel pro komponenty / ocel, nižší úroveň automatizace a náklady na dopravu.

V srpnu 2003 přešel Maruti milník vyvážejících 300.000 vozidel od svého prvního vývozu v roce 1986. Evropa je největší cíl z Marutiâ € ™ s vývozy a shodou okolností po první komerční zásilku 480 kusů do Maďarska v roce 1987 byla 300,00 značka, přes které se zásilka 571 jednotek do stejné země. První desítce určení celkový objem exportu byly Holandsko, Itálie, Německo, Chile, Spojené království, Maďarsko, Nepál, Řecko, Francie a Polska v tomto pořadí.

Alt, který splňuje normy Euro-3, byl velmi populární v Evropě, kde 200.000 vozidel mezníkem bylo vyvezeno do března 2003. Dokonce i ve vysoce rozvinutých a konkurenčních trzích v Holandsku, Velká Británie, Německo, Francie a Itálie Maruti vozidla, učinili známky. Přestože hlavním trhem pro vozidla Maruti je Evropa, kde se prodává více než 70% své vyvezené množství, je vyvážející ve více než 70 zemích.

Maruti vstoupil některé netradiční trhy, jako je Angola, Benin, Džibuti, Etiopie, Maroko, Uganda, Chile, Kostarika El Salvador. Blízký východ-oblast rovněž nabízí a vykazuje dobré potenciál pro růst. Některé trhy v tomto regionu, kde je Maruti, jsou Saúdská Arábie, Kuvajt, Bahrajn, Katar a Spojené arabské emiráty.

trzích mimo Evropu, které mají velké množství, v běžném roce, jsou Alžírsko, Saúdská Arábie, SriLanka a Bangladéš. Maruti vyvezl více než 51.000 vozidel, v roce 2003-04, která byla 59% vyšší než v loňském roce. Ve finančním roce 2003-04 Maruti vývoz se podíleli na více než 10% celkového prodeje Maruti.

V. MARUTI vynořuje jako VaV HUB PRO SUZUKI MOTOR CORPORATION

Japonský velké auto Suzuki je vše nastaveno převést Maruti Udyog Ltda € ™ s výzkumem a vývoj (VaV) jako svou zařízení rozbočovač Asie do roku 2007 na návrh a vývoj nových kompaktních vozů, v závislosti na vysoce postavený úředník firmy. Countryâ € ™ s přední výrobce automobilů bude masivně investovat do modernizace své výzkumné a vývojové centrum v Gurgaon v Haryana pro provádění design a rozvojové projekty pro Suzuki. To zahrnuje lokalizaci, modernizace a většího použití kompozitních technologií v nadcházejících modelech.

Společnost bude přijímat více softwarových inženýrů a technokratů zvládnout Suzukiâ € ™ s Projektů výzkumu a vývoje. Investice bude větší, pokud jde o pracovní síly, než do infrastruktury, který je již na místě. Kromě práce na inovativní prvky v oblasti výzkumu a vývoje týmy se soustředí na nejnovějších technologií pomocí CAD-CAM nástroje pro zavedení nových modelů, které budou splňovat potřeby Mula € ™ s různorodých zákazníků v budoucnu.

důvody, proč může být dobré pro výzkum a vývoj je to, že

à ~  prvé náklady zapojené do výzkumu a vývoje a do infrastruktury V Indii je nízká ve srovnání s jinými zeměmi. I technické dovednosti jsou hojně k dispozici, opět za nižší cenu.

à ~  Za druhé, Indie roste jako vývozní náboj spolu s rostoucí indický trh agresivně, aby se stal atraktivní pro investory.

à ~  Za třetí, Suzukiâ € ™ s investic v Indii, je také důležité, protože má úplně oddělit, nyní v důsledku MUL se nyní stala 100% dceřinou společností Suzuki v příštích rok.

Klíčové faktory úspěchu

(1) Kvalita Advantage

Maruti Suzuki majitelé zkušenosti méně problémů s jejich vozidel, než jakýkoli jiný výrobce automobilů v Indii (JD Power studie IQS 2004). Alto byl vybrán No.1 v prémiovém segmentu kompaktních automobilů a Vážnost ve vstupní úroveň střední - velikost auta segmentu přes 9 parametrů.

(2) Nákup zážitek jako žádný jiný

Maruti Suzuki má prodejní síť 307 stav-of-the-art showroomů přes 189 měst s počtem více než 6000 vyškolených prodejního personálu k obsluze MUL zákazníkům při hledání správné auto.

(3) Kvalita Služeb přes 1036 měst

Ve studii JD Power CSI 2004, Maruti Suzuki zaznamenal nejvyšší všech 7 parametrů: nejméně problémů s vozidlem servisované, nejvyšší kvalita služeb, nejlepší in-zkušenosti z provozu, nejlépe poskytování služeb, nejlepší služby poradce zkušenosti, většina user-přátelský servis a nejlepší služby, zahájení zkušenosti.

92% z majitelů Maruti Suzuki pocit, že práci dostane udělat hned napoprvé během provozu. JD Power CSI 2004 Studie také ukazuje, že 97% majitelů Maruti Suzuki pravděpodobně doporučí stejné značky vozidla, zatímco 90% majitelů by pravděpodobně výkup stejné značky vozidla.

(4) One Stop Shop

V Maruti Suzuki, budou mít zákazníci najít veškeré související auto potřebuje splnit pod jednou střechou. Ať už to je snadné financování, pojištění, správa vozového parku, exchange-Maruti Suzuki má za cíl zajistit jednotný-okna řešení pro všechny potřeby spojené s autem.

(5) Low Cost Maintenance Advantage

Akvizice Náklady bohužel není jedinou cenu zákazníci čelí při koupi auta. Přestože vůz může být přijatelné koupit, pak nemusí nutně být přijatelné pro údržbu, protože některé z jeho pravidelně používají náhradní části mohou být ceny docela strmě. Ne tak v případě Maruti Suzuki. Je to v ekonomice segmentu, že dostupnost náhradních dílů je velmi konkurenční, a je to tady, kde Maruti Suzuki svítí.

(6) Nejnižší Cost of Ownership

Nejvyšší hodnocení spokojenosti s ohledem na náklady na vlastnictví u všech modelů jsou všechny Maruti Suzuki vozidla: Zen, Wagon R, Esteem, Maruti 800, Alto a Omni.

(7) Technologické Advantage

Je zavedla nadřazený 16 * 4 Hypertech motoru v celém rozsahu Maruti Suzuki. Tato nová technologie využívá sílu pro inteligentní 16-bitový počítač k efektivní palivo-4-motor ventilu pro vytvoření optimální motor doručení. To znamená, že každý Maruti Suzuki majitel dostane ideální kombinaci výkonu a výkonu ze svého vozu.

BUDOUCÍ VÝZVY

à ~  Maruti vždy byla identifikována jako tradiční automobilka vyrábějící value-for-peníze, auta a hned Největší překážkou Maruti čelí, je zbavit tento obraz. Maruti chce změnit to pro více agresivní image. Maruti Baleno selhalo kvůli jednomu z hlavních důvodů je, že zákazníci nebyli schopni určit Maruti s autem stejně sofistikovaný jako Maruti Baleno. Maruti se těší, aby o změně vnímání o společnosti a jejích vozů. Maruti začal vykonávat s novým Zen-look, a Suzuki rozhodnutí vybrat Indie jako jeden z prvních trhů pro tento radikálně liší-hledat auto dal tomto snažení nový tah. Maruti také změnila své logo na přední masce. Nahradil tradiční Maruti logo na grilu â € ~ stylový â € MA € ™ s SA € ™. Hlavní tah na facelift snažit je se zahájením Swift 1,3 litru. Ita € ™ sa styl prohlášení Maruti na indický trh.

à ~  Další hrozba Maruti tváře se na rostoucí konkurenci na kompaktních vozů. Společnostem, jako je Toyota, Ford, Honda i Fiat plánuje přijít s malými segmentu automobilů v blízkosti future.Ford zahajuje Focus a Fiesta, GM Aveo zahajuje v roce 2006, Chevrolet Spark zahajuje v roce 2006, Hyundai spouští novou kompaktní vůz v roce 2006, Honda zahajuje Jazz v roce 2006, je GM snížila ceny svých Corsa, Fiat přichází s novým Panda a Fiat Palio, zahajuje Škoda Fabia. To vše bude představovat velkou hrozbu pro vedení Maruti v kompaktních vozů.

à ~  Nové emisní normy jako Bharat Stage 3, která má vstoupit v platnost od dubna 2005 zvýšil ceny aut o Rs.20000 a Bharat RZ 4, která přichází do platnost v roce 2007 bude přispívat ke zvyšování cen automobilů dále. To by mohlo být předmětem zájmu Maruti, která má nízké náklady poskytovatele osobních automobilů.

à ~  Zvýšení cen benzínu a rostoucí popularitou jiných alternativní paliva, jako je CNG bude další hrozba Maruti. K dispozici je také hrozbou pro Suzuki z výzkumu a vývoje investiční společností Toyota a Honda v automobilech Hybrid. Hybridní auta mohla běžet i na benzin a plynná paliva.

à ~  Existuje hrozbu pro Maruti modelů stárnutí. Modely, jako Maruti Maruti 800, která je na trhu za posledních dvacet let, a jiní, jako Zen a vážnost, které také vstoupily pokles fáze, jsou dalším hrozbám. Maruti plánuje postupné vyřazení Zen v roce 2007, a tam byly pověsti o vyřazování Maruti 800 také. To vše dělá Suzuki nahradit tyto značky na trh s novými . Jak a Swift Wagon R vyměňujete trhu Zen. Maruti bude muset držet na tom, aby změny v jeho současné modely, nebo modely, kterým bude čelit vyhynutí.